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用户体验,70%靠产品和服务

2018-8-30 17:04:22

如何进行创新和增长?

如何抓住用户体验思维?

如何打破部门鸿沟?

今天跟大家分享的是,从体验的视角,如何赋能企业以实现创新和增长。

为什么说创新和增长呢?因为只有创新才能产生差异,只有增长才能活下去,二者缺一不可。

接下来我将分享4个观点:

一、体验思维:用户体验是CEO工程

什么是用户体验?我接触的很多企业,对用户体验的理解是不同的,这个问题有框架效益的,我们所定义的问题决定了我们最后会如何做这个事情。

互联网公司的体验是界面设计,网站怎么样等等。我们发现供应链本身、服务、产品都会影响体验。

1.体验,首先要以用户为中心;

以汽车行业为例,客户最开始如何接触到我们,来我们网站、微信上了解到我们的品牌、产品;

到店之后有哪些服务人员,服务人员的服务内容是什么,服务空间、服务流程如何设计,我们如何做接待、试驾、交车,这些东西如何传达等等,都和体验相关。

这些体系如何形成有效的整体?从用户角度出发,敏感的目标用户人群是中高端人群,受教育程度比较高,他们希望有自己空间,买车时不希望被销售引导。

为了打动这些人,我们做了几个工作:

首先,跟用户接触的主要人员是懂车的顾问,都了解车、了解生活,了解商业情景,这个车如何让用户更好地生活,而不是“今天不买就没了”的让用户反感的方式。

第二,让用户觉得有控制感。在选车过程中让用户自己选择,他可以分享给朋友、家人,自己会有决策感。给用户一种专属服务的感觉,一直到交车,这也是体验的一部分。

2.产品和服务是体验的基础

我们要考虑的是:

我们希望打动什么样的人群,用什么价值打动,以及用户如何体验这个价值?

比如购车,我们通过渠道触点(线下店、人员、网站体验、品牌内容、内容传达以及员工的行为等等)来实现产品和服务的体验。

为什么说体验是CEO工程?

“产品和服务”、“渠道和触点”、“内容和传达”、“员工和行为”,这四个模块是企业中不同的部门负责的,可能没有办法让客户形成系统的整体体验,这就需要我们进行体验的融合,这也是我们工作的核心。

一定要克服企业“深井病”,打通部门鸿沟的限制,围绕用户形成组织关系把这个点(用户体验)串联起来。

体验跟企业的每一个组织、每一个部门都有关系,我们要站在用户体验的视角赋能这些部门,对产品进行融合。

比如服务部门,体验营销如何站在用户视角进行创新,都是要打通的。

用户体验是战略,是CEO工程。企业越做越大,存在的问题就越来越严重,所以我们要确定这个点。

如果有企业想回去运用的话,可以尝试做个体验战略模板,把体验提升到战略高度。

体验战略是一个长期的总体规划,包括我们传递的核心价值是什么,我们给客户带来什么样的体验、情绪、感受,落到我们的渠道和触点、产品与服务、员工和行为、内容传达上,要各自用什么样的体验原则。

3.如何打破部门鸿沟?

传统的深井式组织架构,小团队各自为政,互不关联,只听从最上面的领导者,层层传递信息和指令。

正如一口一口深井,我们很多人都如井底之蛙,盲目地重复着每天的工作。对信息的垄断,是形成“深井病”的重要原因。

打破部门的鸿沟是需要工具帮助的,大部分企业不可能完全打破以前的组织结构关系,那该如何做呢?

我们有一个服务蓝图,前台是线上和线下渠道,关键是后台,后台如何做,我们要在用户接触到我们的时候实现我们的目标。这就要求把后台人员、技术等拆得很细,不然就有断点。

但光有这样的理念其实还不够,就像亚马逊创始人贝佐斯所说的“在旧世界,你投入了30%的时间来建立一个伟大的服务,70%的时间来呐喊。在新的世界里,这反过来了。”

具体运用上,我将之称为:

过去70%靠呐喊,30%靠产品和服务,现在是70%靠产品和服务,30%靠呐喊,产品和服务是我们最核心的竞争力,我们要把核心价值确认清楚。

大多数的企业会犯这样的错误:觉得创意很好,但用户不买单。

二、产品,源于科学的用户洞察

1.如何做用户研究?

用户研究有没有价值?当然有,并且非常重要。我遇到的大多数企业都认为用户研究是需要的,但做了用户研究之后发现完全没有用,为什么?

我们公司第一个地产项目是给某知名地产公司做的,对方找我们时已经找一家市场研究公司做了用户研究的工作,大概得出这样的结论:

60%的用户喜欢精装房,40%的用户不喜欢,客户需要更大的客厅,更大的卫生间等。

听起来好像也有道理,但对于如何做产品创新,完全没有意义和价值。通过观察用户的行为和差异,才能去考虑做什么样的产品。

你问用户,你要香蕉还是苹果?用户要香蕉,但最后用户把苹果带走了。

像福特曾说的:“如果我当年去问顾客想要什么,他们肯定会告诉我:一匹更快的马。”

用户需要什么就提供什么,终会被用户带到错误的方向。

我们是如何为某知名地产公司做用户研究的呢?

我们当时到用户家里访问,看他们家里是什么样的,家里有什么人,他们是怎么互动的,把这些都进行拍照保存,最后把图片做成视频剪辑。如此,就能充分了解自己的用户了。

通过访问调研,站在逻辑和理性角度,我们当时把用户分成四种用户群:外来打拼族,生活享乐族,颜值比评家,生活理想家。

为什么分成不同的类型?因为不了解不同类型的用户,就没有办法进行分析。

通过观察的方式了解他们的生活方式是什么样的,最后我们得出不同的设计概念,通过分析得出很多类似的创新思路。

2.我们如何从无到有打造信用产品和服务?

案例:芝麻信用产品和服务设计

2015年蚂蚁金服成立了芝麻信用这个公司,2015年1月份蚂蚁金服找到我们说要做芝麻信用的产品和服务,怎么做,没有竞品也没有标杆可以参考。所以跳出来看蚂蚁金服用户群,看可以分为哪些不同的用户。

我们做了用户画像的分析,用户可能有学习阶段、公司阶段、家庭阶段不同的阶段:学生会在哪些场景(上网、贷款、消费、考研、旅行、社交等)使用、家庭会在哪些场景(结婚、生子、买房等)使用,通过不同的阶段(场景)去发现我们能有什么机会可以去做。

当时我们给芝麻做的最核心的东西,是帮助它决定这个产品对用户有什么样的价值。对于竞争行业来说,所有的竞品都可以提供基础价值,但对于一些创新的产品来说,如果价值不是很明显,就会变成一个噱头。

作为一个持久的商业、持久的服务,必须要有用户的洞察。

通过用户画像分析可以看到用户有哪些生活场景,对这些场景进行归类,进而用芝麻信用分对用户进行信用分层,最后芝麻信用App成为帮助用户更好地利用“信用工具”获取信用价值的管理工具。

用户可以感知信用、提升信用以及利用信用(可感知、可提升、可利用),核心是可利用,用户会因为“可感知”去持续使用这个平台。

如何洞察用户的价值观、性格特征、行为特征?如何通过芝麻信用分享,洞察用户的需求,然后做产品?再深入一点,我觉得,最高层的用户体验是情感的认同和共鸣。

我们不能再简单地把目标用户定义为“泛90后心态的目标用户群”,不能再按照传统的性别、年龄、收入的划分方法对用户进行划分。


文章来源:世界经理人网